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产品经理要有经营心态,多产品公司采用产品管理的组织形式
产品管理的理念最早是在上世界30年代起源于P&G,在宝洁的"Camay"香皂对阵"Ivory"之后逐渐风行于消费品行业。现在国内的不少高新技术企业也开始引入这一管理模式，但实施起来多少还是显得有点粗糙。
今天开始看LindaGorchels的产品经理第一本书。简单的把第一篇的四个章节翻了一遍，讲的更多的是定位的问题。后面的3篇共10章更多讲的是skill的内容。前言中关于产品管理架构的优点和缺陷，有道理，摘于此。
多产品公司采用产品管理的组织形式的几点好处：
1)为特定的产品、服务、品牌找到一名确定的负责人、主导者和催生者。
2)为企业内部营造良性的竞争环境。
3)企业可以快速的应对细分市场和产品的顾客群的忠诚度的变化。
4)便于企业掌握在未来升迁管理高层的优秀经理人选。
矩阵式产品管理的缺陷：
"产品经理对于产品开发、营销以及销售等部门的权限有限，对产品利润的责任却不因此减少，可能会引发企业的内部冲突。"其实这在目前已经相对成熟的业务或产品中已经暴露得比较明显，要么发生冲突，要么被弱化和虚化，最终仅沦为一种支持，而无法发挥出主导产品和业务、主导产品营销、实现盈利的应有作用。如果是新产品新方向，倘若没有公司层面的足够支持及有效力的执行作为支撑，很容易悬浮在空中，产品不过是迎风飘飘的彩旗，产品管理更多做着的是前期的市场调研。
缩写都是PM,产品经理Product Manager和项目经理ProjectManager有不少相似的职责，在欧美和中国台湾地区一个游刃有余的ProjectManager在企业中通常是"德高望重"的上一定年纪的人，这可以发挥其非权利影响力，这对于年轻的项目推动者来说是一项极大的挑战。Linda所描述的PM所需的这些特质，如企业家精神、团队合作精神、及集中、明确的努力等，其实也是需要经历相当的经验和阅历才可以积累的。
对于目前所见到的软件产品管理现状，及产品经理亟需培养一项重要的能力--"推动力"的两点体会和感受：一方面，公司层面需要给产品经理、项目经理以足够的权限、授权。另一方面，项目推动者、产品经理需强化自身的非权利影响力，从业务上来讲，需要充分掌握市场的格局、动向，消费者的需求、取向，这会便于与销售团队协作。其次对于技术开发要有框架性的感觉，否则很容易失去与开发人员的共同语言。
如果用一种经营的心态来做产品经理的工作，把它当作一个公司来经营的话(而不必太拘泥于职位说明书上的限定性描述)，头绪和事情可能会增加不少，但相信条理会清晰很多，如此的话也便能"对市场中的细分了若指掌,能够判断企业所拥有的能力,并运用这些能力来满足市场的需求。"
